万达之鉴!万科之师?

2023-05-10 14:56:27


过去的2017年,商业领域,特别是大零售领域,大手笔的大事件接连不断。

其中,最得意的,风头最劲的恐怕是马云,他借一个“新零售”概念,搅得正个线上线下“躁”得天灰地暗,好象嘴上不提“新零售”,马上就要被淘汰了似的。不服气的刘强东,也马上抛出了“无界零售”的新概念,誓要与阿里一争高下。

而最失意的,落差最大的恐怕是万达的王健林。除了无法细于言说的“出售”风波外,王老板最大的不甘可能就是试行三年多的万达O2O电商战略的整体溃败。年底网上普天盖地的万达网科裁员95%,从6000员工裁至300名的大新闻,或已说明了许多问题。

也正是在个多事之秋的2017年年底,痛定思痛的王老板或已放弃曾经的执念,承认万达不具备足够的互联网基因和行业整合势能,转而低调且坦然地走入另一个阵营。12月19日,收敛咄咄锋芒的王老板,伙同300家传统地产商,一起为传统零售商起家的苏宁张近东提出的“智慧零售”站台。

也许,对于这些传统的企业家而言,与其被动地跟随、模仿不在一个维度的互联网大佬的新零售玩法,等着被这些新贵洗牌或吊打(事实证明,传统巨头无法与互联网大佬形成平等联盟,也无法在战略和战术上进行有效的沟通),还不如线下的一起联合起来,探索另一种新零售的玩法。 

而传统企业里互联网转型最成功,经营最丰富,生态布局也相对合理的苏宁,也就当仁不让地成为这场线下向线上逆袭的“另一极”新零售变革领袖。这也是为何地产界大半江山的300多个巨头,心甘情愿扎堆为张近东站台的缘故。

事实上,“线下实体化”的新零售逆维进化方向,也再次让这些传统企业家找到了久违的自信和要大干一场的底气。

图:苏宁控股集团董事长张近东和万达集团董事长王健林,融创中国控股有限公司董事会主席孙宏斌,新华联集团董事局主席兼总裁傅军,恒大集团董事局副主席兼总裁夏海钧共同启动苏宁智慧零售大开发战略

如果说以阿里、京东为代表的正野心茂盛地要成为未来新零售的绝对“两极”,那么以苏宁、万达、恒大为代表的商业联盟体,则可能要奋力阻击,成为“第三极”,甚至有更大的进击野心。

值得反思的是,在互联网时代的强马太效应(强者愈强、弱者愈弱)下,无论是要成为世界第七大经济体的阿里,还是要成为新国民企业的京东,或都有可能快速孵化出良性的零售新业态,借大资本、云数据、高科技和新生态的综合势能,快速进行资源整合和行业洗牌。 

但苏宁牵头的传统巨头的松散联盟,则要应对的挑战却是太多太多。因为传统巨头虽多是“诸侯”的命,却多有一颗要称王的“心”。也就是说,依然有许多传统巨头要犯,或正在犯当年万达犯的错,即什么都想自己干,总想孵化自己的闭环生态,譬如万科。

万科恐怕也是对互联网思维最敏感,也是意识最早的传统巨头。当年小米风头最劲的时候,郁亮就曾亲自带团队去学习,甚至还邀请了许多网红来给高管上课。过去五年来,万科的故事或是精彩,股价也很好看,但互联网的转型算不算成功,这个应该一目了然。

但不管怎样,万科2017年终是正式开始发力进行转型,聚焦两个核心业务,一个是物流地产,另一个是商业地产。

2017年年中,万科最耀眼的动作就是参与收购普洛斯。 2018年年初,万科旗下商业地产平台印力,联合万科、TRIWATER基金收购凯德在中国的20个购物中心,总代价为83.65亿元。至此,印力持有管理的商业项目将达120家,遍布中国58个城市,管理面积1000万平方米,管理资产规模逾800亿元人民币。就商业项目和运营管理面积而言,印力已跃居国内商业地产运营第二,赶超华润,仅次于万达。


万科当然有更大的野心,在未来三年内,计划管理面积翻一番,达到2000万平方米管理面积。而未来在租金收入、经营回报、品牌影响力等指标上也要达到业内“数一数二”。

形象点讲,万科想成为第二个万达,在万达从住宅地产转型商业地产的17年之后。当然,每个企业的战略转型路径和转型节奏不同,不能因此评判说万科的战略滞后或后知后觉。

需要提醒的是,万达当下一直强调的“去地产化,轻资产运作,服务型企业”的第四次转型,也是万科必须高度重视的战略考量重点。

无论如何,除了眼花缭乱的投资手段外,将来万科必须应对的重大商业(管理)课题,不是能占多大规模体量的商业地产,而是如何做好运营,提升坪效,激活人气。

换句话讲就是,大型城市商业综合体的O2O(或叫新零售)到底应该怎么玩。

下面这篇写于两年前的文章《中国式O2O场景革命,以万达为例》,或能给万科及相关操盘商业地产的企业一些启发。

大阪Grand Front的梅北广场


中国的大型商业综合体如何实现O2O场景革命,是一个深刻的商业话题。


这两年来,日本大阪的Grand Front 场景化创新在国内引起极大的反响,对于其”变态极致“的创新细节叹服不已。Grand Front 的许多创新思路和管理细节固然值得我们思考学习,但完全无法复制照搬,毕竟国情不一样,商情不一样,市场环境和消费层次也不一样。


中国的大型商业综合体在O2O转型过程中,必须土洋结合,融贯中西,走一条符合本国、本地、本时的特色道路来。


当前,零售O2O到底该怎么搞,各界都还比较迷茫,也远未形成共识。但有一个看法大家应该都同意——未来的商业竞争焦点并非线上线下之争,而是消费场景的升级之战。也就是说,谁把消费体验的场景化做到极致,谁就是未来的零售之王。


先讲讲以阿里为代表的线上派设想。他们主要是基于现有的电子商务平台模式,不断进行优化升级,除了云物流及线上支付外,在购物体验主要是引入虚拟现实(VR)和增强现实(AR)技术,来增强消费者购物时的互动体验度和视觉沉浸感。他们乐观地认为技术可消弥线下鸿沟,坚信线上购物必将是未来商业主流。


马云就曾做过预测,认为未来七年左右的时间,中国每天的快递包裹突破将3亿个,年包裹将突破1000亿个。这样算下来,差不多平均每个家庭每天1个包裹。这个有点诡异的未来推想,说得好象中国人都没了腿似的,天天就死宅在家里,只愿意网上疯狂购物。


当然,马云这样说是有一定底气的,因为这两年快递包裹的增长确实疯狂。2014年全国快递业务量完成140亿件,2015年是206.7亿件,2016年上半年则是132.5亿件。但在芝麻哥看来,这个增长不会无限持续下去,未来三年内包裹的增长将达到峰值,不应该超过500亿件就会回落。一个很朴素的常识——全世界没有一个国家,会把日常消费全都搬到网上。


另外需要说明的是,未来物流升级的关键点,是商品供应链(仓储)的智能化和扁平化,而非基于现有快递模式的多重节点配送。简单讲,就是并非所有商品,都要蚂蚁搬家一样,一件一件地从原产地寄递。而现有的快递模式也谈不上有多先进,既不经济,又不环保,除了送上门也谈不上体验有多好。


我们绝大部分人愿意在网上购物,第一动机绝非体验好,而是被价格打动。而电商的价格优势又取决于互联网技术红利带来的仓储革命和效率提升,但也受限电商平台模式先天性缺陷和电商物流不经济短板的制约


芝麻哥相信,随着消费升级,过去十年来以非常规价格战(假货横行)取胜的传统电商模式,绝非未来商业主流。一旦线下绝大部分零售业态完成供应链的扁平化和智能化改造,做到线上线下信息互补、体验互动、价格同步时,消费者回归体验更好的线下,才是正常又自然的主流消费模式。



在芝麻哥看来,未来线下的实体商业,特别是超级商业中心(城市综合体)不会消亡,反而可能会更加繁荣、更有人气。前提是充分融入线上技术优势和线下体验优势,提供更多元、更特色的O2O业态组合,搭建更舒适、更有趣的O2O消费场景,完善更人性、更便捷的O2O配套服务。总之一句话,就是把消费体验做到变态极致,让消费者“逛”得更有感觉,带给他们更多惊喜。


以万达广场为例。芝麻哥建议在以下三个方面做到极致:



空间规划更美



要打造地标性、明星级的超级商业体验业态,可不仅仅是把楼盘建得漂亮些,装潢豪华点那么简单,而是更应该在空间改造的生态化和环境布置的艺术化方面多做些文章。



大阪Grand Front室外的绿化景观


譬如多搞些绿植。室外少铺些中看不中用的花坛或草坪,而应该多种些大树,而且要种出微型城市绿肺或迷你生态公园的气势和感觉出来;室内可以把空中花园、温室餐厅、蔬菜立体栽培等现代设施农业技术引入到商用空间中来,尽可能用生机盎然的绿植来中和现代建筑的生硬感和疏离感,商业场景的生态化改造,也最容易让消费者“自然”而然地产生好感和亲近感,并移情商业品牌。


譬如多造点水景。芝麻哥强烈建议利用环保理念和高科技手段,建设全循环的雨水回收系统和中水处理系统,然后在广场内外打造多种浅水景观,如台阶式瀑布,如迷你型曲水流觞,如趣味儿童嬉水池等。


譬如多做些艺术软装。目前国内商场的室内设计,绝大部分遵循的是美式或欧式的清冷风格,不见得适合我们这个爱热闹的民族性情,也不见得符合广大群众喜闻乐见的欣赏习惯。正如中国古代的服饰、花瓶一样,也正如墨西哥无处不在的城市壁画一样,我们中国的商业中心若要吸引眼球,侵占心智,就必须有环境设计风格民族化的艺术自觉,正如日本的商业设计带给我们的冲击和触动一样。


至少在建筑玻璃幕墙、室内公共空间以及所有可以展示的地方,都可以通过艺术涂鸦、细节装饰、装置艺术、雕塑摆件等灵活组合的方式,来让广场形象更酷,环境更美,消费场景更有艺术品味。



业态组合更新




有一个生活常识,那就是除了基本生活刚需的部分商品外,绝大部分消费者的消费意愿,更多是在泛目的性、泛娱乐性的“逛“的过程中,由场景触发的冲动性购买或消费。


因此,超级商业中心要吸引消费者,就必须利用大体量、大空间优势,在体验业态上做一些花样别出,令人尖叫的现象级创新组合。


譬如广场科普馆群。先要强调的是,商业综合体当然要做商业属性明显,带有企业品牌展示功能和大众科普教育意义的迷你科普馆,如吉利的汽车科普馆,瑞尔的牙齿科普馆,华为的通讯科普馆,乐视的体育科普馆,农科院的现代农业科普馆,甚至时光网也可以做个电影海报展览馆等。


为保证科普馆的展示品质和科普趣味,可以全球范围内寻找艺术家、科学家、学研单位、公益机构等一起合作,甚至可以在网上征集最具人气的民间达人来担纲设计,而日常管理运营,也可和当地学生社团、社会组织密切互动。


譬如广场图书馆群。芝麻哥一直以为,当当(网上最大图书商城)是万达最应该合作、也是最有收购价值的电商企业,前提是当当放弃做平台的梦想。


而书店也是最有潜力整合,最应线下落地的O2O项目。现在许多线下书店不赢利,除了房租贵之外,关键是许多消费者购买路径发生了转移,受网上价格诱惑,多是线下书店翻看体验,线上支付购买。


如果万达和当当合作,最应该创新一种全新的书店零售业态,即在广场所有可能图书内嵌(有阅读需求)的消费场景,譬如咖啡馆、品牌馆、电影院、儿童娱乐中心、美容店甚至部分公共休息区,都可依据当当后台的大数据,按照不同区域的阅读偏好和目标消费群体喜好,组合不同迷你书店。


同时当当的图书仓储可部分挪移前置到万达广场,再加上万达商管统一的线上ERP管理系统和支付体系,消费者就可以享受最好的图书O2O服务体验,一方面是线上精准推荐、便宜价格的优惠,一方面是线下随手体验,立马提货的便捷。



万达广场餐饮租户基本情况分析

 

譬如广场时尚轻餐群。在芝麻哥看来,无论新美大,还是饿了么、百度外卖,在同城餐饮供应链的整合和洗牌方面,其实都远不如万达O2O有潜力和实力。万达广场有超过2000个品牌,4000个店铺的餐饮合作商户资源,基本上涵盖了市场上绝大部分的中西餐饮的中高端品牌。而万达整合的最佳切入点有三:


一是食材采购端发力打造最有议价优势和安全保障的食材供应链平台。万达可充分利用庞大的餐饮商户资源势能和管控渠道,一来通过规模集采,帮助商家降低粮油米面、肉菜禽蛋、酒水饮料等各类食材成本,二来能过公开招标和透明追溯 ,做好食材安全品控,提升万达广场餐饮品牌的整体形象和良好口碑。为了确保餐饮商家的合作积极性,万达还可通过金融手段,如商家小额贷款,灵活帐期,延期支付等业务补贴和支持,拉拢更多的商家加盟。


,做品质最好的同城餐饮加工平台。万,以托管经(联)营的模式,进行业务整合和效率优化。,,然后彼此调给,,同时充分激活其冗余加工能力。


三是零售端餐饮(联合)品牌输出,做同城最大的轻餐连锁集团。以时尚轻餐为例,,那么理论让讲,万达广场就可以以个体微创业的模式,把(部分)中式快餐、西式快餐、咖啡简餐、水吧甜品等时尚轻餐厅,开到万达广场的每个楼层,每个角落,甚至辐射到同城的其他商城和商圈。



互动体验更好



在芝麻哥看来,O2O的本质,是充分利用线上的技术优势和资源平台,为线下消费场景和商业服务赋能,使其内容更丰富,体验更友好,服务更便捷。也就是说,O2O可不仅仅是线上线下打通,抓些干燥的交易数据,打点虚拟支付的金融算盘那么简单。O2O商业模式的建立,更需要在人性洞悉基础上重构场景,布局生态,进行系统化的业态创新和服务升级。



数据来源:中国电影产业研究报告


譬如O2O电影院的建设。虽说万达院线目前已是全国乃至全球最大的院线,虽说当下业绩良好(主要是关联租赁租金成本低,才显得经营效率高),但芝林哥还是持谨慎的乐观。


因为电影院是一个很传统的行业,也没有什么竞争壁垒。这几年电影产业狂飙猛进,2015年国内总屏幕数达3.16万块,已近北美地区的屏幕数,而2017年底国内总屏幕数可能会超过5万块,而万达院线的屏幕数,到2016年底,差不多3255块,也不及全国的十分之一。也就是说,一是万达完全无法靠简单的扩张来垄断线下院线,二是未来三四年内,电影院过剩必是大概率事件。


我们也知道,影视作品虽说收入的90%以上来自票房和植入广告,但线下重资产模式的电影院其实赚得并不多,如果将来院线过剩,加上票房增长放缓,电影院线的价格战不可避免。如此以来,万达院线的经营,必须守正出奇,才能在激烈的院线之争中脱颖而出。


以国外经验来看,电影产业最赚钱的并非来自票房收入,而是电影相关的衍生品收入,差不多占七成。而万达院线将来的主要赢利模式,也应该往这个方向上走。芝麻哥建议有三:


一是在国产电影IP产业链整合上打民族牌。正如王健林有雄心让万达主题旅游公园和迪斯尼乐园一决高下一样,万达也应该建立中国电影IP统一战线,尽可能把中国电影领域优质的IP全部收入囊中,或整合汇聚到一个商业平台上。以国产动画片为例,如《大闹天宫》、《大圣归来》、《捉妖记》、《大鱼海棠》等,甚至包括童话大王郑渊洁等潜在优质IP等,至少将其相关的电影周边产品、游戏、主题乐园的开发权和运营权拿到手里,反正其他公司也鲜有能力和实力做好。


二是建立最大的(国产)电影主题(连锁)博物馆。万达应该适当反思在文旅产品开发上一味求大的思路。既然绝大部分人70%的金钱和精力都消耗在同城本地化生活服务圈,那么万达就更应该琢磨在离消费者更近的万达广场(城市娱乐中心)如何做足电影产业的IP商业转化文章,譬如组建国产电影道具博物馆、世界电影人偶馆、 电影周边产品集合店,虚拟大片现场(电影棚)娱乐中心等充满新、奇、酷特色的电影创意产品矩阵。


三是将电影院开发成基于场景消费的娱乐综合体。正如万达影城曾组织100家影院同时直播英雄联盟游戏赛事那样,电影院不但可以成为明星演唱会、视频娱乐选秀节目、重大体育赛事、品牌产品新闻发布会、著名人士讲座等大型活动的分会场和直播平台,同时也可深度挖掘话剧戏曲、COSPLAY秀、广场舞大赛、公司年会、大学同学会等小众市场的类似需求。另外,同步利用技术手段,与手机互动互联,增加线上线下互动环节,如抢红包、摇奖、玩弹幕、抢购、送赠品等服务。在未来技术成熟时,消费者还可以在影院随时查阅、体验、分享、订购电影里植入广告的商品。


譬如O2O品牌体验馆的建设。除了线下展示的视觉震撼(如汽车馆,可从中间切割一辆完整的汽车,直观展示汽车的内部构造)和科普趣味(强调故事性,多做互动式动态图解)外,还应该加强线上的互动合作,如与豆瓣、知乎、果壳、大象公会、毒舌电影等众多新锐的线上内容平台或自媒体合作(部分优质内容平台,最好收购),提供线上线下互动环节,甚至可以在此基础上做更有趣、更有料的直播平台。


如此以来,企业营销模式得以升华,产品品牌形象也会显得更亲民、更高大。



万达广场儿童体验板块基本情况分析


譬如O2O儿童体验中心的建设。以万达经营的数据来看,儿童体验板块是未来最具想象力的战略新业务单元,但要做好并非易事。在芝麻哥看来,儿童板块的商业(赢利)模式创新,不妨从两个维度考虑。


一个是儿童的维度,如何让孩子们觉得有趣好玩。以英语培训为例。根据孩子们爱玩爱闹的天性,不妨把”玩中学,学中玩“的场景教学做到一个极致。可统一购买国际儿童电影IP,或线下建一个迷你型的主题儿童乐园,让孩子们在角色扮演游戏中学外语;或线上利用 VR、AR技术,编撰更有趣的培训教材,营造更有吸引力的学习环境,增加更好玩的互动环节。再以儿童美发为例,不妨融入儿童装扮游戏。可开发一款线上工具(游戏),快速帮孩子们生成逼真的虚拟头像,然后由孩子们选择他们喜欢的发型(与线下提供的业务相融合),拗造型,还可拍照留存。


另一个是家长的维度,如何让大人不觉得无聊,或捎带把等待的时间充分利用起来。芝麻哥建议在儿童娱乐场的等待区,设立多个微型业务单元或服务模块,譬如线下为女性家长提供美甲甚至美发服务;为男性家长提供图书阅读、3C产品体验,甚至迷你立体影院服务。而线上同时也可提供虚拟逛街、服装试穿,艺术品拍卖,亲子讲座、互动培训等服务。


再譬如O2O广场咖啡厅的建设。芝麻哥一直认为,如万达广场这样的超级商业中心,作为城市居民最主流的休闲娱乐目的地,最大的消费场景问题就是能坐下来的地方太少了。我们不妨先认真反思一个问题——为什么中国人爱去宜家聊天睡觉?答案是中国城市真是稀缺让老百姓放松且舒适的公共地方。


以大型购物中心为例,餐饮往往集中在某一层,消费者往往要绕大半个商场才能补充点能量,解个乏。所以芝麻哥一直期望,超级商业中心能加大有公共休闲属性的时尚轻餐的业态布局密度。当然,要换个思路。譬如尽可能多设置一些公共休息区,多布置些舒适的坐椅,做成半开放的共享轻食空间。在这里一是提供线上下单的服务,二是提供线下配送的服务(保安兼职,穿滑轮鞋在广场内穿梭)。


这些半开放的空间,除了提供轻食服务外,也可任意组合成各种半封闭式的空间,为消费者提供商务洽谈、小型培训、微讲座等服务;另外也可用分时租赁的方式,租赁给兼职或创业的团队,提供儿童手工、绘画、课外辅导等静态培训服务。


总而言之,万达广场这样的线下超级商业综合体,一不要迷信或害怕电商模式的威力冲击,二不要死守传统的商场管理套路,三不要畏难转型过程的种种问题,不妨大胆一些,开放一些,积极一些。


只要真心实意为消费者服务,在管理创新和服务细节上狠下功夫,让消费者喜欢去,愿意留,那么人气来了,消费多了,口碑也就自然有了。


毕竟,无论时代怎么变,商业竞争的本质都没有变,那就是永远都是人心之争,创新之战。







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